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鹤岗矿业公司兴安矿内部市场化建设综述
发布日期:2018-08-07    责任编辑:

 

应势而谋 扎实推进 优化配置 提升效能

 

——鹤岗矿业公司兴安矿内部市场化建设综述

 

孙维世

 

      鹤岗矿业公司兴安矿把强化经营管理作为改革脱困的突破口,加快推进内部市场化建设进程,坚持以重塑管理为核心,以流程优化再造为基础,以信息化建设为手段,以点带面推进,逐步形成了一套符合矿情实际,全方位、立体化的内部市场化管理体系,并取得了阶段性成果。通过强化经营管理,极限挖掘潜力,优化管理系统,企业经济运行质量稳步提高。

 

转变观念 因时而动 应势而谋

 

      学经验。在集团公司的大力支持和帮助下,兴安矿先后远赴东滩煤矿和华丰煤矿,学习内部市场化管理经验。学习归来后,矿党政一班人通过座谈、讨论,迅速达成清除顽疾、借势发力,落实责任、强力推进的思想共识,确立了“循序渐进、简洁科学、突出重点、注重实效”的工作思路。

      抓引领。为使干部职工认清内部市场化建设的重要性和必要性,主动做企业改革的支持者和参与者,这个矿通过召开专题会议统一干部职工思想的基础上,利用广播、条幅、宣传单等形式不断加大内部市场化的宣传力度,积极引导干部职工认清内部市场化建设的重要性和必要性,主动做企业改革的支持者和参与者,破除“不愿推、不想干”的惰性思想,为有序推进内部市场化建设营造良好的氛围。

      严规范。为保证内部市场化推进工作的顺利进行,这个矿成立了内部市场化建设领导小组,负责内部市场化架构设计和整体推进运行,并与各系统、各单位逐级签订责任状,制定完善《内部市场化管理运行办法》等18个管理制度,为推进内部市场化建设提供了制度保障。

 

构建体系 扎实推进 务求实效

 

      一是在真抓、真做、真推进上下功夫。在兴安矿,从矿级到基层段队都把内部市场化作为“一把手”工程,各级主要领导亲自挂帅抓推进,分管领导及时掌握动态,研究措施,抓好落实。推进过程中,他们把抓基础“铺好路”,抓培训“选好人”,抓流程“打好底”,抓制度 “定好位”四个方面作为重点,建立相应机构,配强配齐人员,及时讨论解决存在的问题与难点,确保工作顺利进行。

      二是用指导监督保障整体推进效果。兴安矿坚持推进指导和监督保障两条线同步,制定明确的工作时间表和路线图,下发《推进内部市场化管理实施方案监督保障管理办法》,并对各单位在市场化管理运行中的各环节进行实时监督和随机抽查,对按期完不成的单位,自上而下严肃追究责任,确保了全矿上下、各级人员、各项工作同步推进;系统之间、工序之间、部门之间协同推进。

      三是坚持循序渐进、求真务实的工作原则。结合实际情况,他们将基础较好的综采一队、一开拓区、掘进一区作为试点单位,逐步在全矿推广内部市场化建设,并及时总结推广各单位的好经验、好做法,以点带面,使各单位学有榜样、追有目标、赶有方向。通过认真研究推进目标、步骤和措施,坚持问题导向和目标导向相结合,一个问题一个问题来解决,一步一个脚印地往前走,干一样就规范一样、干成一样,确保了内部市场化建设科学、有序推进,真正取得降成减亏的实际效果。

      四是真正让企业增效益、职工得实惠。通过健全贴近生产、经营,符合公司与矿实际的科学、合理、完备的价格结算体系,建立全员收入与效益,岗位职责与劳动成果挂钩的全面市场管理机制,真正实现了由单位发工资”向“自己挣工资”,从“被动等活干”向“主动要活干”,由“事后算账”向“即时结算”,从“大手大脚”向“精打细算”的彻底转变,不仅企业经济运行质量大幅提升,而且职工收入稳步增加,使他们充分感受到了推进内部市场化改革带来的“红利”,极大调动了职工的生产积极性。

 

搭建平台 优化配置 提升效能

 

      随着内部市场化推进的不断深入,兴安矿通过搭建平台,优化配置,提升效能,做到了三个优化,即优化了基础和信息管理系统、优化了考核和物资管理系统、优化了预算和结算管理系统。

      在优化基础和信息管理系统上,他们依托勤哲管理系统,建成预算管理、定额管理、计量管理、价格管理、结算管理等14个管理系统模块,实现小班结算计量点540个,分解工序2200余道,各种核算价格25700个。根据现场条件,由区科合理制定段队预算,段队总预算既可以略高于区级预算,也可以略低于区级预算,并由区科自行平衡月份间预算指标,通过优化月份预算机制,段队级实现月份弹性预算,保证了全年预算指标的完成。同时,为填补非生产计件结算的空白,他们在原有产量、延米结算基础上,增加了单项工程结算、非正常停工结算等多种结算方式,通过系统调控单价,结算收入,进一步优化了系统级费用的结算。

      在优化考核和物资管理系统上,他们细化借支预留管理,增设系统、区科、段队级材料费、配件费、人工费账户,实现各级收入支出记账式管理,为分级结算提供了数据支持。根据大数据分析,新增材料、工资、结算等多个类别和十余项查询汇总表。成功与物资供应部、租赁站实现系统数据对接,实现了上级系统物资移拨直接读取等操作。不断优化计划申报和领料流程,根据预算上报物资使用计划,领料工序由过去的5步缩短至2步。

      在优化预算和结算管理系统上,他们根据生产条件、生产工艺及上年度完成情况,制定了各系统、各单位的材料费、配件费、工资费单价指标,其中一、二、三级为固定预算,四级为变动预算。每月区科根据实际生产接续、生产工艺和技术参数,将预算逐级分解到段队、班组。为防止生产工艺及场所变更、单项工程等生产临时突发情况,由各系统及时增补核定生产计划及相关预算,保证预算准确可行。目前,这个矿已建立了六级市场主体和五级核算体系,并根据市场主体不同,确定了三种结算方式,即工作量能够量化到个人的,根据“收入-支出±奖罚=工资”进行交易结算,实行班清班结;工作量无法量化到个人但可量化到圆班的,采取圆班成本管控,实行日清日结;对无量可计岗位的,按岗位+效益方式结算,实行月清月结。队级以上领导工资由矿统一管理,并由系统自动生成。

      通过全面构建“12369”内部市场化管理运营模式,兴安矿在经营管理上取得了显著成效。去年以来,与煤炭产量相近的年份比较总成本下降30.7%,原煤成本每吨下降29.8%,其中材料费成本下降58.3%,实现了由亏损3亿元到完全与市场对接盈利1.88亿元的历史性转变。

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