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鹤矿公司在集团公司内部市场化管理推进会议上的发言
发布日期:2017-12-12    责任编辑:

 

在集团公司内部市场化管理推进会议上的发言

 

 

鹤岗矿业公司

 

 

集团召开内部市场化管理推进会,对鹤岗矿业公司既是鼓励,更是鞭策和促进。下面简要汇报鹤岗矿业公司的主要做法,请领导和同志们给予指导并提出宝贵意见。

 

一、致力脱困发展,形成重塑管理共识

 

经过多年的探索和实践,内部市场化管理在煤炭行业已取得比较成熟的经验。2014年,孙成坤总经理在鹤矿工作期间,就带领鹤岗矿业公司深入学习了兖矿集团东滩矿内部市场化管理经验,制定了工作方案,建立了内部市场交易体系,做了大量开创性工作,初步形成市场化运行格局。今年,集团公司及四个矿业公司赴鲁皖学习考察之后,我们进一步认识到了推行内部市场化管理,对于我们鹤矿公司的重要意义和紧迫性,公司班子高度统一思想:企业要脱困发展,重塑企业管理是重要的内因,而推行内部市场化,就是解决管理粗放、执行力不强、人为因素过重的有效措施。按照集团统一部署,鹤岗矿业公司选派人员再次赴山能新矿集团及华丰矿进行了系统学习,形成了专题考察报告。公司制定了《推进内部市场化建设实施方案》,召开了学习报告大会和工作推进大会,分析形势,查摆问题,使广大员工认清了企业管理的短板,明确推行内部市场化管理的重要性和必要性,树立了“效益来自岗位,收入源自创效”、“人人都是经营者,岗位都是利润源”等市场化经营理念,在推进内部市场化和重塑管理、脱困发展上进一步统一了思想,形成了共识。

 

二、坚持试点先行,构建内部市场化管理体系

 

推行内部市场化管理是对传统管理模式的重大改革。为确保企业总体经营秩序平稳,鹤岗矿业公司坚持分类实施、试点先行、逐步推进的思路,以兴安矿等三家单位为试点,进行了规范完善和深入推进。

 

兴安矿内部市场化管理总体经历了两个阶段。第一阶段主要是推进了全矿管理的信息化建设。一是主要管理环节实现程序控制。产量、进尺、单价等基础信息输入后,其他动态数据由软件系统自动计算生成,初步解决了系统封闭,管理不规范等问题。二是物资管理实现网上全过程管控。计划、采购、配送、耗用、库存、修旧制新等数据信息一目了然、实时监控,初步解决了计划不细不实、物资不合理占用、跑冒滴漏等问题。三是人力资源实现精准管理。虹膜考勤、人员定位与信息化系统链接,计件工资班清班结,全矿工资实现程序控制、自动计算生成,初步解决了虚假考勤、违规计算工资、保健饭等问题。四是办公管理实现信息化。报表、文件、审批等全部实现网上制作和按流程流转,提高了工作效率。第二阶段,是今年深入学习山能集团和华丰矿经验之后,着力构建了内部市场化管理体系。搭建了内部市场化六级市场主体和五级核算的总体框架,构建了内部市场化“九大保障体系”和“六大”市场,并按照各层级管理权限,划小核算单元,逐级分解落实各项生产经营考核指标,实行一级管理一级,一级核算一级,逐步实现一级和二级市场核算月清月结,三级和四级市场核算日清日结,五级市场核算班清班结的工作目标。目前,兴安矿已分解工序2200余道,制定核算单价1.1万余个,建立计量点540个,初步实现整体规范运作。

 

地面以立达矸石电厂和斯达公司作为试点单位,目前已建立了四级市场主体和三级核算体系,陆续完成了组织管理、OA管理、预算管理、生产管理、计量管理、信息化管理、手机APP和触摸屏查询等板块建设,现已在各自主体车间试点运行。下步将加快构建内部市场化整体框架及相关保障体系,确保年底前实现内部市场化管理正规化运营,其他地面独立核算单位2018年全面推开。

 

其他煤矿和矿建处深入学习兴安矿经验,全面推进内部市场化建设。一是制定方案,规范操作。各单位制定了内部市场化实施方案,建立配套管理办法,合理规划进度表,保证高效推进。二是规范整合管理资源。为减少跑冒滴漏风险点,便于内部市场化操作,取消煤矿所有采区地面料点,建立井口超市和井下仓库;取消各区(队)下料队,组建物资一条龙配送队伍;整合煤矿各采区机电班,组建全矿联合机电班;取消煤矿各采区材料员,物资供应信息实施网上传输;整合地面加工维修零散厂点,组建煤矿物资加工维修基地;整合各区科核算员,组建煤矿内部市场化结算中心。三是配备硬件设施。已更新电脑179台,打印机39台,触摸屏7台。并内部调剂配备了相应专业人员。四是建立网络连接。启动矿和区科级单位网络系统,实现勤哲应用软件及其服务器资源共享。五是创建体系框架。按照集团要求和各矿实际,对峻德矿、益新矿、富力矿建立六级市场主体和五级核算体系,对其他各矿和矿建处建立五级市场主体和四级核算体系。目前,正在推进内部市场化管理系统模块创建工作,逐步完善组织管理、制度管理、预算管理、计量管理、价格管理、物资管理等体系,确保今年底完成搭建内部市场化管理整体框架。六是强化监督保障。公司成立督导组和工作推进组,坚持定期督导,实行阶段联合验收,每月末公司召开推进例会通报进展情况,对完不成推进任务的责令限期整改。公司与分管领导和基层单位签订了责任状,对推进成效显著的给予表彰,如组织落实不力、效果不佳,公司分管领导要在全公司进行检讨,基层单位党政主要领导要责令主动请辞。10月份以来,公司连续召开三次内部市场化建设座谈会,主要领导亲自主持,交流工作经验,解决实际问题,并提出:“无论哪个单位、哪个层级人员,如果不重视、不真抓真做,坚决做到‘不换思想,不见行动,就换人’”。

 

三、效果和体会

 

两年来的工作实践,使我们收获了内部市场化管理的切实效果,主要体现在三个方面:一是改变了传统落后的管理模式,在重塑管理、建立现代企业管理体系进程中迈出了实质性步伐;二是打破了保守固化的利益藩篱,有效遏制了跑冒滴漏,把本属于企业和员工的利益还给了企业和员工,在极度困难形势下体现了管理价值;三是内部市场化管理模式可学习、可借鉴、可复制,便于推广应用,是全面加强和改进管理的有效途径。

 

从兴安矿降本增效取得的明显成果来看,虽然不能完全归功于内部市场化,但离不开推进内部市场化在完善体系、规范管理、堵塞漏洞等方面的重要作用,是内部管理市场化、信息化的建立,为降本增效奠定了管理基础,提供了约束手段,规范了内控机制,体现了基础性和根本性的管理效能。

 

在推进内部市场化工作中,我们的体会:一是“一把手”必须下决心、亲自抓,否则就难以冲破阻力、取得实效;二是要组建高度负责、专业精深的操作团队,因为内部市场化涉及各个专业和领域,是系统化的管理再造,工作量和工作难度非常大;三是要坚持循序渐进、务实管用原则,由简入繁,积极稳妥推进;四是要严肃考核和问责,调动起各级管理人员的积极性,确保落到实处。

 

实事求是地讲,我们目前所做的仍是内部市场化管理的基础性和局部性工作,还需要进一步规范、完善和拓展。我们将按照集团公司统一部署,深入学习山能华丰矿及集团内兄弟单位的好经验,发挥主动性、创造性,切实把内部市场化管理推向深入。

 

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